CASO DISNEY EN EUROPA
En nuestro caso de estudio: “EuroDisney”, trata de un producto nuevo para la sociedad europea. En su momento de lanzamiento, la sociedad a la que va dirigido carece para EuroEuroDisney del concepto de categoría de producto.
Se trata de problema extenso cuya resolución determina el éxito o el fracaso de la empresa.
EuroDisney representa el mundo de las fantasías, de los sueños y de la diversión. Es un reino mágico con el cual la mayoría de nosotros hemos disfrutado. En los países desarrollados los personajes de EuroDisney son conocidos como el pan y la mantequilla. Todos nosotros conocemos lo que el Reino Mágico de EuroDisney representa en nuestra fantasía.
EuroDisney vende ilusiones, fantasías, sueños y deseos de un mundo perfecto e imaginario. EuroDisney esta acostumbrada a ser un éxito, aunque su parque temático europeo ha sido en los últimos años un motivo para tomarse una aspirina. Con la construcción y apertura de EuroEuroDisney escasos
EuroDisney siempre pensó que tenían una mina de oro desarrollando su 4º parque en las afueras de París, con el tiempo se darían cuenta que la realidad era muy diferente.
Los 11 millones de visitantes en el primer año no eran los que estaban planeados. EuroEuroDisney obtuvo unas pérdidas de 905 millones de dólares en el año fiscal del 1993 cual terminaba el 30 de Septiembre del
Con eso se dio un cambio a la cúpula de EuroEuroDisney, pero había problemas que con el cambio seguían existiendo. Estos problemas incluían: las previsiones optimistas, el reclutamiento y la formación del personal, diferencias culturales, los tipos de interés, el marketing, la comunicación,...etc.
Previsiones optimistas
EuroDisney cometió diferentes errores estratégicos y financieros. Los estudios de viabilidad presagiaban una bajada de la inflación y de los tipos de interés y un buen panorama económico El crecimiento del volumen de negocio sería muy rápido, lo que, junto a los beneficios por la actividad inmobiliaria en la región, haría que la deuda con los bancos se pegara sin dificultades. La realidad fue muy diferente, esto no ocurrió así, y causó que el endeudamiento fuese mayor y los problemas económico- financieros creciesen para la empresa.
Otro de sus errores fue que creyeron poder cambiar ciertos hábitos europeos.
Roturas presupuestarias
EuroDisney quiso construir un estado de arte, acercándose la más posible a la realidad. En base a esto, era frecuente que se construyera y se hiciesen cambios en el último minuto, sin tener en cuenta los costes de construcción. El Jefe ejecutivo de las obras Michel Eisner, realizó los dichos cambios de último minuto, posteriormente conocidos como "Rompe presupuestos".
Los ejecutivos y sus asesores no vieron los signos económicos de la recesión económica que se avecinaba en Europa. Entre el glamour, las presiones para abrir el parque y la intensidad del proyecto no se vieron los indicios de esa recesión económica.
Cuando la recesión empezó a desarrollarse, haciendo tambalear los precios de las acciones, destruyendo así las esperanzas que EuroDisney tenía de vender sus acciones y así recibir capital nuevo. Además la recesión causó en Francia y el resto de Europa que la capacidad adquisitiva empezara a disminuir, eso hizo que las familias se pensasen dos veces hacer un caro viaje a EuroDisney.
Por otra parte, EuroDisney no vio la magnitud de la recesión, incluso rechazó diferentes ofertas de disminuir sus riesgos, vendiendo sus hoteles a cadenas hoteleras. EuroDisney no quería perderse ninguna oportunidad una vez finalizada la recesión.
Errores operacionales
Existen numerosos errores como pueden ser los diferentes:
Desde la experiencia americana se pensó que el lunes seria el día con menos visitantes y el viernes el más numeroso, ocurrió todo lo contrario. La compañía tuvo realmente problemas para planificar el número de trabajadores para esos días. Otro problema fue la aceptación de los diferentes empleados de las condiciones laborales. En Orlando los empleados estaban acostumbrados a no ser necesitados en todo momento. A los empleados franceses les irritaba este inflexible planteamiento laboral.
Otro ejemplo incluyó a los conductores de los Autocares. EuroDisney hizo construir los aparcamientos para los Autocares tan estrechos que esto provoco que los conductores no estuviesen demasiado contentos y tuviesen que pasar malos momentos para aparcar sus autobuses en los aparcamientos asignados. Aparte de solo asignar un lugar de descanso para los conductores con una capacidad de 50 personas. Había días en que se encontraban hasta 2000 conductores.
Otro de los errores operacionales fue el de los ordenadores de los hoteles. EuroDisney se basaba en que los clientes pasaban varios días en el parque. La realidad fue muy diferente, los clientes llegaban muy pronto por la mañana, para pasar el día en el parque y llegar a las habitaciones por la noche para marcharse el día siguiente. Las colas de espera para pagar se hicieron interminables a causa de que sólo existía un ordenador. Se tuvieron que instalar varios ordenadores adicionales para disminuir las colas.
El coste del personal
Antes de abrir, se estimaron los costes de personal en un 13 % de sus ingresos, otro error cometido por los ejecutivos en sus estimaciones. En 1992 la realidad era que suponía el 24 % del los ingresos y en 1993 se incremento hasta el 40%. Esto implico que las deudas de EuroDisney aumentasen
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Reclutamiento y formación del personal
Antes de abrir EuroDisney la compañía Disney abrió 2 oficinas en Marne-la-Vallée para reclutar a sus empleados. En 12 meses tendrían que ser reclutados, contratados, formados 12000 personas. Todo un desafío para cualquier empresa y aun más para EuroDisney, en cual sus empleados se parecen a miembros de grupo teatral.
EuroDisney busco sus empleados a través de las diferentes ferias de trabajo. En dos días, más de 1000 solicitudes llegaron a sus oficinas. Los requerimientos de EuroDisney eran tan altos que solo 1 de cada 10 solicitantes fue contratado. Para complicar aun más el proceso de contratación se exigieron a los solicitantes conocimientos de las lenguas oficiales del parque como son el francés y el inglés. Se dio preferencias a los solicitantes trilingües ya que los visitantes del parque proceden de toda Europa.
La mitad de los contratados eran franceses y EuroDisney les enviaba a un entrenamiento para que se hiciesen miembros del Clan Disney. Aparte se les enviaba a un entrenamiento específico para el trabajo que posteriormente iban a realizar.
Uno de los méritos de los parques Disney es la relación cliente-empleado. EuroDisney intentó implantar a sus 12000 empleados la mentalidad "tenga un buen día" y se les enseño a tener la "sonrisa Disney".
Durante el entrenamiento se entregó a los empleados un código de 13 páginas, donde se comunicaba cómo deberían ir vestidos o llevar el "Look Disney". Los europeos no entendían este "Look Disney". El "Look Disney" era un rígido código para los empleados en cual se determinaba su vestimenta, su forma de llevar el pelo, incluso qué largura debían tener las uñas. El hacerse con un Look americano supone para los europeos una seria dificultad, ya que ellos no son americanos y creen en el individualismo. Por otra parte, los franceses, verdaderos especialistas de servicios, llevaron a las cortes sociales el código Disney. Los europeos manifestaban que este código violaba el derecho laboral francés. El código fue sustituido.
El periódico Liberation lo califico como "Mousewitz" haciendo referencia directa al campo de concentración y exterminio de Auschwitz, en Polonia donde todos los horrores se dieron cita durante la segunda guerra mundial. El campo de concentración estaría dirigido por Mickey. Demoledor. Se acababa de comparar a un, en principio, inocente parte temático de atracciones de la compañía Disney con un campo de exterminio nazi donde eran ejecutados los prisioneros de guerra por millares en cámaras de gas.
Diferencias culturales
La aceptación en sí por parte de los europeos del parque temático no fue su problema, sino el enfrentamiento cultural producido entre la cultura norteamericano y las diferentes culturas europeas, en especial la cultura francesa.
La mayoría de los franceses pensaba que había una actitud imperialista por parte de EuroDisney.
Se interrogó en los medios de comunicación si la ubicación de un parque recreativo de este tipo a pocos kilómetros de uno de los sitios con más riqueza cultural, como son el Museo Louvre, el palacio de Versalles,
Los europeos no soportaban el descarado y algunas veces sobrecargado estilo de imagen corporativa de EuroDisney. Los altos ejecutivos de EuroDisney provocaron con sus actitudes innumerables conflictos con personas que para ellos tenían actitudes desconocidas, pero que necesitaban trabajar con ellos. Su respuesta a las dudas o sugerencias era siempre la misma: "Hacerlo como nosotros lo decimos, ya que lo sabemos hacer mejor".
Errores operacionales culturales
Hay diferentes errores en las operaciones de EuroDisney que han afectado en especial a la cultura francesa. Un ejemplo es, una de las políticas seguidas por Disney de no servir ningún tipo de alcohol en sus parques. Esta política se extendió a Francia y causó una gran rebelión, ya que es típico comer con un vaso de vino. Tras muchas consideraciones en 1993 EuroDisney cambio su política y permitió servir vino y cerveza en el parque.
Otro ejemplo fue que EuroDisney no entendió las costumbres de desayuno en Europa, ya que se les había informado que los europeos no se sientan para desayunar. La consecuencia fue que los restaurantes fueron diseñados demasiado pequeños.
Los directivos de Disney cometieron un gran error al creer que podían cambiar ciertos hábitos europeos, imponiendo sus costumbres, actitudes, hábitos de consumo..., en definitiva americanizar a los europeos. Esta actitud por parte de EuroDisney se enfrentó a un rechazo masivo por parte de la sociedad europea.
Por otra parte, los medios de comunicación criticaron como contraofensiva el puritanismo anglosajón al utilizar a Mickey, personaje identificativo de Disney, como alguien que no bebe, no fuma, trabaja duramente para triunfar en la vida y corta el césped en sus ratos libres. Tan solo se le conoce una novia, Minnie con su traje de volantes y su pajarita en el pelo. Esta imagen dada por Disney que intentaba reflejar así la ideología de la sociedad Norteamérica, se opone a la liberal y abierta sociedad europea.
Un último ejemplo de errores culturales es el relacionado con las vacaciones. Los europeos son reacios a sacar a sus hijos del colegio, para tomarse unas vacaciones, durante el año laboral. Mientras que en América esto es típico. Los europeos prefieren unas largas vacaciones antes que varias cortas.
Marketing
EuroDisney fue introducido en el mercado como un lugar en el que pasar unas vacaciones en familia durante una semana. Esta estrategia de marketing fue totalmente erronea ya que no se contó con aspectos emocionales.
Los visitantes permanecían en el parque 1 o 2 noches como máximo, y no como se había estipulado, una semana. Si en vez de enfocar el marketing del parque al estilo americano de "grandeza y extravagancia" lo hubieran enfocado hacia una un nivel emocional de los visitantes, como es, el que nunca se olvidara esta experiencia en familia.
El Marketing utilizado tomando como énfasis el brillo y la grandeza de las atracciones fue percibido por los europeos como un Imperialismo de plástico americano, que era fatal para ellos y que aparte demostraba la gran arrogancia de EuroDisney.
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